史丹佛的12堂課 王文華專欄

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史丹佛的12堂課之1---我是詩人，我念經濟

那一間間馬蹄型的教室，

將會怎樣改變我的人生？

我是「詩人」，將要在MBA課程中，

尋找新的詩意。史丹佛改變了我的人生。甚至在我還沒入學之前，它就教了我很多。

第一件是：你想要一樣東西，你就一定要得到；你一定要得到，就要拚命去爭取。在我收到入學通知的兩天後，

我在下午4點（史丹佛的晚上12點）

接到一通電話。對方是入學審核的老師。

她首先恭喜我入學，

接著大力把史丹佛推銷了一番，最後說：

「我們知道你有其他的選擇，但我們要你知道，我們要定了你，你一定得來！」

她甚至留下家裡的電話，

要我有什麼問題隨時打給她。史丹佛是當年《美國新聞和世界報導》雜誌票選的全美第一名商學院，照理說是學生來求它。

但經過嚴格審核，一旦決定錄取一名學生後，

它就一定要得到那名學生，

不能被其他學校搶走。

從小在溫文儒雅、欲迎還拒的東方文化下長大的我，第一次感受到競爭和行銷。如果連史丹佛這樣強勢的產品都這樣

積極推銷自己，我們一般人還在矜持什麼？入學前學到的第二件事是：尊重別人。

一般學校中，學生是被學校管的。

史丹佛卻把學生當成客戶，

相當尊重他們在生活上的每一個細節。決定去史丹佛後，就陸續接到很多表格，

也包括宿舍申請書。

學校安排室友，

除了夫妻之外，當然是男女分開。但是

我注意到申請書上還特別問每一個人：

「你希不希望，以及介不介意，

和同性戀者住在一起？」這是1992年。同性戀在台灣還是禁忌，

在美國也不是開放的話題。很多名校的說明書，從沒提到這一點，

但史丹佛已經認知了這種生活方式，

並且白紙黑字地印出來。

你贊成這種生活方式也好，反對也好，

重要的是，學校給你一個史丹佛是學季制。



十月初開學，新生訓練時，終於見到了同學。

我們那屆358名同學，

立刻可以看出相同和不同點。

相同點是積極熱情的個性。

不管是哪個國家什麼背景，

每個人都活潑、外向、喜歡社交、注重玩樂、

笑聲比較亮、打嗝比較響，

連吃起薯條來感覺都比較香。

十月的加州下午，

一桶啤酒，教室外就像婚宴般嘈雜，

大家才剛認識，已經像多年的老朋友。

這種社交精神，是商業的本質，

要做商人，就不能孤芳自賞。

同學的不同點在於背景。

銀行和管理顧問當然佔大部分，

但也有醫生、建築師。

企管教育的方法，是在課堂上分析案例。

案例要分析地徹底，得同時有「商人」和「詩人」，以其獨特的工作經驗提出看法。MBA選學生要強調多樣化，就是這個道理。

企業想要成功，不也得是這樣？新生訓練上，學校告訴我們：

同學的成績，除了當事人外，不對外公佈。

來學校徵才的公司拿不到同學的成績，

同學也不可以告訴公司。為什麼？

這是要避免MBA最令人詬病的惡性競爭。

MBA的侵略性本來就比常人高。

在某些名校，同學為了打敗別人，

甚至會把圖書館裏老師所指定的閱讀書籍

藏起來或是破壞掉，讓別人都看不到。史丹佛不要你這樣。它知道

精英固然是企業成功的關鍵，但

精英的誕生若要以犧牲別人為代價，那麼

企業寧願把成功建築在庸才的團隊合作上。史丹佛的學生當然不是庸才，

但它為了要培養大家合作的精神，

連成績都不公開。

把這個心魔拿掉，

也許這些從小到大習慣騎在別人頭上的人，可以開始學會尊重別人。註冊後，我們拿到案例。

每一門課的案例有十公分厚，

這還不包括教科書。

一門課一學季上20次，

每次一個案例，老師開學前全給了你。

經濟學老師在案例第一頁當頭棒喝：

「好了，你們玩夠了，現在可以開始念書了！」還沒開始念書，我已經學到很多。

開始之後呢？

那一間間馬蹄型的教室，

將會怎樣改變我的人生？

我是詩人，將要MBA課程中，尋找新的詩意。王文華專欄

　史丹佛的12堂課之2-----冰冷呼叫

被「冰冷呼叫」的那一刻，時間靜止了。整個世界等你發言，你像海珊被拉出洞穴。你若說不出話來，除了丟臉，也丟分數。在史丹佛MBA課程中，

文科出身的學生被叫做「詩人」。

詩人要變成商人，當然得先練基本功夫。

第一學季四門必修課是：

個體經濟、會計、決策分析，和組織行為。

除了組織行為，其他3堂都要用到數學。

但對詩人來說，MBA最大的挑戰還倒不是數學，而是課堂上的「冰冷呼叫」。商學跟文學、哲學最大的不同是：

它是建築在實用、也必須發揮在實用方面的學科

。因為實用的特性，

MBA通常不收沒有工作經驗的學生。

你沒有在企業待過，

怎麼能體會課堂上案例的情境？

也因為實 發熱衣賣2萬件用的特性，

上課方式不是由老師講大道理，

而是由同學討論案例。不管哪門課程，每次上課都有一個案例。

所謂案例，就是真實企業碰到的問題的描述。

這些問題的產生或解決，

彰顯了那堂課所要教的觀念。

理想狀態下，我們應該在上課前

讀完了30、40頁的案例和教科書的章節，

一開始上課就主動舉手，滔滔不絕地各抒己見。但我們都知道理想狀態通常不會發生，於是

上課時被點到就格外冰冷……。嘿，我們誠實一點，

你在加州，你正年輕，

哪會每次上課前都念完30、40頁的案例？

因為這種人性弱點，所以有了「讀書小組」。

這8個人，是我這一生最生死與共的關係。



現在企業已經把「teamwork」當作廉價的口號，在MBA課程中，「teamwork」是救命的絕招。

我們8個人事先分配各自應讀的段落，

讀完後寫下筆記，上課前交換筆記，

討論老師事先公佈的問題。

如果有人沒來開會，或沒做筆記，

我們的準備就出現漏洞，於是我們祈禱，

老師明天不會看到我們這一區。但老師永遠會看到。

MBA教室通常都是馬蹄形，

桌面的前緣有一條細縫。

學生坐下後第一件事是把名牌塞到細縫中，

老師站在前面，張三李四，一覽無疑。

「今天誰要來『open』（開始闡述）這個案例？」老師進來後立刻說。

若是沒人舉手，老師就開始點人。

平常趾高氣揚的MBA紛紛低頭看指甲，

風光明媚的加州大家卻同時感冒擤鼻涕。「王文華，你覺得怎麼樣？」

恭喜你，你被「cold call」了！每個老師「冰冷呼叫」的方式不同，

有的專點心虛低頭的人，

有的為此設計一套程式，

按一個鍵，電腦會隨機挑出名單上某個倒楣鬼。被「冰冷呼叫」的那一刻，時間靜止了。

整個世界等你發言，你像海珊被拉出洞穴。你若說不出話來，除了丟臉，也丟分數。

大部分的課程，

課堂發言的表現佔總成績的30％。

所以被「冰冷呼叫」，其實應該感到慶幸，

至少你得到了發言機會。

為了爭取高分，每班總有幾個愛現的同學，

他們總是主動舉手，而且講得頭頭是道。

我們嫉妒他們，於是玩起「火雞賓果」。一般賓果卡有數字，

主持人叫到一個數字，

玩的人就把那個數字打X，

最先連成一線的要大叫「賓果」。



「火雞賓果」卡上，

一格格內都是那些愛現的「火雞」的名字。

每個人手上的卡的名字排列不同，

某個火雞主動發言一次，

我們就在卡上他的格子打一個X，

最先連成一線的，

當然不能在課堂上大叫「賓果」。

此時他必須主動舉手，

針對當時在討論的問題發表高見，

只不過在嚴肅的論點中

必須沒頭沒腦地插入一句

大家事先約定好的暗語。

比如，賓果的人會站起來說：

「需求彈性取決於三個因素：

替代品、占所得比例，與時間長短。舉例來說，『像小甜甜布蘭妮這麼辣的歌手』，

她的唱片的需求彈性……」

這時台下在玩的同學就知道他賓果了，

狂忍著不笑出來。

賓果的人要一本正經地講完，

有時候老師還會說：「很好，很好，

尤其『小甜甜布蘭妮』那個例子很有創意。」我們就用這種幼稚的方法換取笑聲，紓解壓力。在閱讀案例、歸納重點、

事先揮衣袖，不帶走一片雲彩」的瀟灑，

只剩下「你吞吞吐吐地open案例，

別人迫不及待地舉手取代你」的尷尬。

我的嘴巴動了20多年，才發現從來沒有講過話。站上世界的舞臺，才發現

我連說「Sorry」都會結巴。

我的頸很冷、臉很熱、口腔有點苦，

自尊沒穿衣服。

壓力來了，沒想到，我並不是自以為的那麼聰明。但壓力是好的。沒有壓力，沒有學習。

我是大人了，既然要做MBA，就要接受：

競爭是商業世界的本質，

壓力是最好的床邊故事。我不夠優秀，當不成火雞。

但在史丹佛的第一學季，我開始深呼吸，

學習表達自己。幾年後，當我離開史丹佛，才猛然發現：

在真實世界，工作、愛情、人生、命運

都會不斷地對我「冰冷呼叫」。

而這些呼叫沒有案例可以準備，

更沒有火雞可以嘲笑……。我，知道怎麼樣open它們嗎？王文華專欄

　史丹佛的12堂課之3----銀色子彈%26nbsp;在工作、愛情、婚姻、家庭的選擇中，

供需原則依然適用，

只是不再有銀色子彈給我們優先權。錢可以買到任何東西嗎？當然不能。

但在史丹佛商學研究所，

「市場機制」的確是我們堅信不移的教條。在供需原則的指導下，

任何東西、任何時間，都可以交易。甚至在上課時間。

一般上課不專心，大概就是講話、打瞌睡、

看自己的書、傳紙條或簡訊。

在史丹佛，不專心時也要學習，所以

同學公然在課堂上賣東西。「今天的《華爾街日報》有沒有人要買？」

當老師講得真的太無聊，又不鼓勵同學發言時，當天的《華爾 發熱衣賣2萬件街日報》就成為熱賣商品。

「一份《華爾街日報》，以『荷蘭拍賣法』競標！」當這個訊息的紙條傳到各個同學面前時，

大家開始鼓譟。

MBA一貫的犀利表露無遺。

一位同學在紙條上寫了幾個字回傳：

「你懂不懂拍賣啊？

你只有一份報紙，怎麼用『荷蘭拍賣法』？」

（傳聞Google的IPO，

將不用傳統的華爾街承銷商，

而是在網路上使用「荷蘭拍賣法」競標。

這種方法適用於賣方有很多份相同的商品。）紙條傳來傳去，拍賣法終於確定。

老師還在臺上忘我地演講，

一個交易市場已經在台下形成。

原價1美元的《華爾街日報》，

以「保留價拍賣法」競標。

時間5分鐘。

買方不知道賣方的保留價

（賣方願意接受的最低價），

低於保留價的標不到，

高出保留價的最高標得標。

這是在課堂上，所以沒有雅虎奇摩「直接出價」或「自動出價」的功能，

買方只有一次出價機會，必須憑自己的判斷，

在紙上寫下願意付的最高價，

把紙條摺好後傳回給賣方。接下來的5分鐘，

寧靜的教室內的氣氛和嘈雜的紐約證交所一樣緊張。曾經在紐約證交所經手上億美金的同學，為了一份報紙也開始摩拳擦掌。因為得不得標，代表你待會兒會不會無聊。

以多少錢得標，代表你的分析能力。

這不只是在標報紙，也是在標自尊。5分鐘後，答案揭曉了。

原價1元的華爾街日報以4塊半賣出。

沒有得標的人嗤之以鼻，

覺得得標者是破壞行情的冤大頭。

得標者其實另有如意算盤，

他打算做「市場區隔」，

把《華爾街日報》的「投資理財版」

和「行銷媒體版」分開來賣，再做一次競標。除了這種黑市交易，

學校當然也光明正大教我們市場交易的原則。

當需求超過供給時，你怎麼辦？

熱門的課，如《從A到A 》作者

詹姆斯柯林斯教的「創業」和「小型企業管理」，大家擠破頭，怎麼決定誰能去上？

除了上課，

MBA最重要的工作是和來學校徵才的公司面談

暑假實習或畢業後全職工作的機會。

熱門的公司，

如高盛投資銀行或麥肯錫顧問公司，

大家都想去談，怎麼決定誰能擠入門檻？答案是「銀色子彈」！

不論在選課或選擇面談的機會，

每個學生都有同樣的點數、和一顆銀色子彈。

你「標」這堂課所使用的點數愈高，

得到的可能性愈大。如果你非要不可，可以丟出「銀色子彈」。

這就像撲克牌中的黑桃A，

出牌後你就有上這堂課的優先權，

但銀色子彈用掉後，

你也失去了再去標其他課的籌碼。

市場供需原則的第一課：

所有的選擇，都有代價。

我們要問自己：我到底有多想要得到這個東西？這讓我第一次為自己做選擇，

並且為我的選擇付出代價。

回想起來：我在台灣讀書時，

從小到大，很少需要選擇，更少需要負責。

從小學到大學，從預官到留學，都有名校，

都有第一志願。

我只要遵循那條路，大概就不會出錯。所以到了史丹佛，

我以同樣的心態，跟別人搶第一志願。

於是我用去了銀色子彈，

爭取到第一志願公司的面談機會。

但當我坐定之後，才發現

我根本不知道人家在做些什麼。

搞懂之後，才發現我不適合那樣的工作。

我走出面談辦公室，浪費了別人和自己的時間，和寶貴的銀色子彈，

這才發現：在真實世界中，沒有第一志願，

只有很多適合你的志願。

你必須一一去推敲，然後問自己：

我到底多想得到這個志願？

如果你覺得所有的志願都適合你，

或都不適合你，

也許你像當年的我一樣，還沒有誠實面對自己。市場供需原則固然有效，但也誤導了我們。

那些需求最高的商品，也許不適合你。

它們都給你最高的年薪，但沒辦法給你你的心。後來我畢業了，才發現

史丹佛也不算是真實世界。

在工作、愛情、婚姻、家庭的選擇中，

供需原則依然適用，

只是不再有銀色子彈給我們優先權。

而且選擇的後果不只是一個學期，

很可能是一輩子。

每做一個選擇，就代表

我們錯過了另一個可能擁有、截然不同的人生。但選擇還是要做，日子還是要活。

當別人都一窩蜂地去搶熱門商品，

站在一旁的我還是會迷惑。

睡前關上了燈，我也會質疑

躺在床上的那個人是不是真我。這是現實世界，

我沒有銀色子彈了，只有赤手空拳，

憑我的教育和工作經驗，

每天give and take、談判妥協。感謝上帝和市場經濟，

這些交易讓我真正懂得什麼叫得到的歡樂，

和失去的苦澀，以及最重要的—

怎麼樣在失敗之後，還敢再次競標、繼續選擇。唯一不平的是：

當年我4塊半標來的報紙，為什麼賣不出去？我在史丹佛的12堂課之4----今天早起

上他的課像在攀岩。

他根據案例，不斷丟出艱難的問題，

讓你攀爬，腦袋開花。他帶?電暖器Q論像指揮樂團，講話的人一大堆，

但坐在觀察席聽起來卻理路清晰。史丹佛有很多明星老師，《從A到A 》的作者

詹姆斯‧柯林斯（James Collins）是其中之一。雖然只有講師的頭銜，

他卻在1992年打敗所有教授，

被學生選為最傑出教師。

他教的「創業－－小型企業的管理」課程，

一定要用「銀色子彈」才擠得進去。柯林斯受歡迎，一方面是因為他教的主題。

史丹佛在矽穀，同學都有創業夢。具校友身分，

既在惠普、麥肯錫等一流企業待過，

又有創辦軟體公司經驗的柯林斯，

自然是同學的偶像。但他被喜愛最重要的原因，是因為他用他的生活，來實踐他教的企管理念。白紙黑字的案例不足以詮釋企業問題，

他的生命，才是最真實的案例。第一堂課走進來，

他像一家剛創業的公司般充滿朝氣。他36歲，身材和聲音像學生一樣年輕。

「我最大的興趣是攀岩。」他說，

「你們想不想跟我去？」的確，上他的課像在攀岩。

他根據案例，不斷丟出艱難的問題，

讓你攀爬，腦袋開花。

他帶討論像指揮樂團，講話的人一大堆，

但坐在觀察席聽起來卻理路清晰。

而且誰該發言、誰發過言、

內容是什麼，是不是甜言蜜語，

他都記得一清二楚。



我永遠忘不了1994年4月28日，

當天的主題是開發中國家的小型企業，

我談起亞洲各國對「偉人銅像」的崇拜。

柯林斯在課堂上讚美我，

下課後甚至費心地寫了一張紙條，

放在我的信箱：「To Wen-hua Wang，很好的貢獻。清楚地指出銅像的意義。幹得好！」我不是傑出學生，而且名字難記。

但他記得了我，並且超乎本分地給我鼓勵。柯林斯教學和人生的中心理念，是「紀律」。

《從A到A 》第六章談到，

媒體和大眾喜歡強調企業或領導人的願景、

才能、勇氣、魄力，因為這些是sexy的話題。卻忽略了企業或個人成功最重要的原因，

是「紀律」。

這裡的「紀律」，不是指軍隊中

一板一眼、僵硬官僚的制度。

而是指一種持續不變、日積月累的模式和精神。大家都要明星，沒有人在乎恆心。

大家都在找下一個革命性產品，

卻不知在細微的小事中就有上帝。

「紀律」觀念主張

只要每天固定地把平凡的事做好一點點，

長久累積，A 的人或公司就會誕生。

《從A到A 》中選出的頂尖企業，

表面上都沒什麼了不起。

「Walgreens」是連鎖藥局，

「金柏利克拉克」賣的是可麗舒面紙。

屬於A 的企業中沒有網路公司，

沒有所謂的「新經濟」。柯林斯自己最強調紀律。

第一堂課一開始，他教我們怎麼用財務比率

（如流動比率等）和估價法

（如「現金流量貼現」等），

來分析小公司的體質。

他規定以後任何「open」案例的同學，

一定要先分析公司的數字。

幹嘛這麼ㄍ一ㄥ？因為他知道MBA最會bullshit，

靠一些管理術語招搖撞騙。所以

他要我們依賴客觀數據，學會用計算機。他自己的書就展現出這樣的紀律。

很多企管書天馬行空，是知識份子的八卦雜誌。柯林斯花6年時間作研究，

和另一位史丹佛教授合寫出暢銷書《基業長青》。變成暢銷作家後，他沒有趁勝追擊。

他請了21個研究員，花了5年時間，

分析了1,435家公司30年的數據，

寫出《從A到A 》。那5年中，明星老師兼暢銷作家柯林斯

離開了母校史丹佛，

他沒有去適合他身分地位的紐約或洛杉磯，反而搬到鳥不生蛋的科羅拉多州。

Why？因為那裡有很多山。

他每天算企業的本益比，算累了就去爬岩壁。2004年，我早已和老師失去聯絡。

當我想請求他准許我在雜誌上刊登

他寫給我的紙條，我打開英文版的《從A到A 》，從上面的作者介紹

看到他AOL（美國線上）的e-mail地址。

我姑且一試地寫信給他，

沒想到第二天就收到回信。他大方地答應了我的請求，閒話家常地說：

「今天早起，練習『生活的紀律』。」我看柯林斯的發信時間：凌晨5點36分。柯林斯教我時36歲，我今年也36歲。

看著當年的筆記，對照自己

現在在職場和人生面對的問題，不禁問自己：

我是在bullshit，還是有數據？

我是在追求common sense，還是magic？

我的人生是一條報紙標題，

還是有血有肉的案例？我在攀岩，還是在蛇行？

我的愛，經不經得起「流動比率」的分析？

我的生活，有沒有

當年和我同齡的柯林斯的紀律？在1994年柯林斯發給我們的第一份講義上，

他列出了9項對學習的價值觀，第五項是：

「苦功、挑戰和事前準備，

是紮實學習的必要條件。」

難得的是：

他並不是從顛沛流離、卑賤痛苦的一生中

體會出這個道理。

從小到大名校、名公司、名作家，

在享受了無數的尊榮之後，他還能堅持苦功，

這才是真正的sexy。苦功、挑戰，和事前準備。

10年了，我已經不會計算流動比率，奈米發熱衣 r>